雙主場戰略

出海是延伸，國內市場是根基

“出海是能力的延伸，並不意味著弱化甚至放棄國內市場。”出海絕對不是出走。林雪萍總結這種模式為“雙主場戰略”：國內市場提升競爭力，海外市場收獲利潤，二者相互促進。在國內市場打磨出的靈活供應鏈，使中國品牌在海外市場保持領先。

潮玩、家電、茶飲等行業出海成功，無不依賴於這種“中國+1”的供應鏈延伸。以泡泡瑪特為例，它在海外不斷刷新銷售紀錄，但看似“生而全球化”的產品，背後幾乎所有的關鍵零部件仍深度依賴中國製造：手辦模具來自廣東東莞、糖膠生產主要集中在佛山，浙江義烏的小型代工廠則為其提供服飾和配件。2024年，泡泡瑪特在印尼雅加達開設首店，當地售賣的LABUBU手辦是從中國總倉發貨。即使在香港和東京等成熟市場，其新品設計和模具研發，依舊由北京總部完成。

“在海外發展多年的家電行業，也是高度依賴中國供應鏈。”林雪萍補充說。美的泰國、TCL墨西哥工廠的很多核心零部件仍來自中國，國內供應商的交付速度與成本控製能力是海外工廠無法替代的。“中國的製造能力是海外工廠的‘心髒’。雙主場布局，是以中國供應鏈為支撐。”

這種“雙循環供應鏈”正在成為中國企業全球化的標準做法：在本地交付、快速響應客戶的同時，保持研發、核心部件生產等在中國完成，既滿足海外市場需求，也鞏固中國製造的產業根基。

05

“出得去”還要“走得遠”

真正融入當地實現共贏

出海熱潮起，不可避免也出現了一些問題，比如帶來過度競爭。一些汽車企業相繼進入印尼之後發現，印尼雖有2.8億人口，但年汽車銷量僅80萬輛，市場遠不如想象中的那樣廣闊。林雪萍在調研時還發現，個別的中國企業之間因為競爭激烈互相挖人，不僅推高了當地工人薪資，還對當地產業生態和物價帶來壓力。

這些出海產生的問題並不可怕，可以在發展中規範解決。而據林雪萍的觀察，真正能在海外落地生根的企業，除了硬核的產品競爭力、一流的管理之外，還需要一種“利他主義”，也就是企業在發展盈利的同時要真正融入當地社會、創造就業、服務民生。

“最好的全球化企業是無聲無息地融入社區。”他舉例，海信在斯洛文尼亞收購當地著名企業Gorenje家電公司後，保留了原品牌並加大投資，該國總理表示“它仍是我們的國民品牌”。

在印尼，艾雪冰激淩的故事生動展現了這種服務當地的理念。印尼是萬島之國，散布在各個島嶼的街頭夫妻店共同組成了印尼的零售網絡。這些小店往往做的是“針頭線腦”的生意，資金並不寬裕。艾雪在鋪貨的同時，主動贈送小冰櫃給夫妻店使用，甚至派出團隊幫他們改善擺放和銷售方式，允許他們“賣完再結賬”。

“這種做法在當地引發了很大的情感共鳴。”林雪萍說。他注意到一個細節：在印尼三寶壟，一位通過銷售艾雪（Alice）冰激淩而日漸富裕的小店老板，直接用品牌名給孩子取名為“Alice”。這不僅僅是品牌溢價，而是讓企業和當地社區形成了一種可持續的情感連接。

林雪萍認為，真正走得遠的企業，必須在本土化經營中擁有這種紮根當地的精神——讓當地人相信，企業的存在不僅是為了賺錢，更能帶來長久的社會價值。

在很多國家，中國企業正憑借過硬的產品、有韌性的供應鏈和紮實的本地化經營，逐步從市場跟跑者發展成為一些領域的領跑者。“未來5到15年，出海將是中國企業全球化發展的主旋律。”林雪萍認為。

出海，不隻是中國製造產地的轉移，更是中國能力、品牌與國家形象的全麵輸出。從“出得去”到“走得遠”，越來越多中國企業正以實實在在的海外突破，為中國製造贏得更多話語權，也讓“中國品牌”成為國際消費者的更優選。